AI kan ta över stora delar av det standardiserade chefskapet. Det gör inte ledarskapet överflödigt, tvärtom blir förmågan att skapa tillit, gemensam riktning och fungerande relationer viktigare. I ett poddavsnitt om ledarskapets historia och framtid beskriver Öjvind Sterner från Chefakademin hur chefens roll är på väg att förändras. 

Sterners intresse för ledarskap väcktes när han såg en potential hos kollegor och medarbetare som inte användes fullt ut. Många kom till jobbet och använde bara en begränsad del av sin förmåga.

– Vi stoppar in huvudet i skåpet och låter händerna vara det enda vi använder, säger Sterner.

Men människor består, som han uttrycker det, av både hjärna, hjärta och händer. Drivkraften blev därför att skapa förutsättningar för människor att använda mer av sin kapacitet, både för sin egen skull och för verksamhetens.

I dag möter han omkring tusen chefer om året, från första linjens chefer till personer på vd-nivå. Trots skillnaderna mellan rollerna menar han att utmaningarna i ledarskapet inte är särskilt olika.

Så har chefsrollen förändrats över tid

För att beskriva ledarskapets utveckling går Sterner tillbaka till tiden före industrialismen. Innan industrialismen var människors bidrag tydligt. Alla kunde se varför deras arbete behövdes och hur det påverkade helheten. Ledarskapet var i hög grad relationellt och inriktat på att systemet skulle fungera.

Industrialiseringen förändrade detta. Arbetet flyttade in i fabriker, processerna standardiserades och ledarskapet blev mer kontrollerande. Chefen skulle se till att människor gjorde rätt, i rätt ordning och på rätt sätt.

Under 1900-talet utvecklades systemen vidare. Organisationer började mäta, kvalitetssäkra och dokumentera allt fler delar av verksamheten. På 1980-talet fick det mänskliga perspektivet större utrymme, men de äldre strukturerna levde kvar.

Resultatet är att dagens chef förväntas klara båda världarna: kontrollera verksamheten och samtidigt vara en empatisk, coachande och inspirerande ledare. Den digitala utvecklingen har därefter förändrat medarbetarnas möjligheter att utvärdera sina chefer. Med en telefon går det snabbt att söka efter egenskaper hos en bra chef och hitta flera olika listor att jämföra med.

När egenskaper plockas från olika håll skapas lätt en bild av den perfekta chefen, som förväntas uppfylla alla punkter.

Förväntansbilden på dagens chef blir därmed väldigt hög.

Chefskap är en position – ledarskap en relation

Det finns en tydlig skillnad mellan chefskap och ledarskap.

Chefskapet är en position i organisationen. Positionen innebär mandat, ansvar och ett antal administrativa uppgifter. Ledarskapet handlar i stället om att få människan med i spelet.

– Chefskapet är en position, medan ledarskapet är en relation. Positionen har ansvar, relationen tar ansvar, säger Sterner.
Att leda handlar därför om att få människor att bli sitt bästa i relation till det som ska skapas. För att det ska vara möjligt behövs en gemensam riktning som ledaren och gruppen sätter tillsammans.

Han använder gärna ordet medledare i stället för medarbetare. En ledare leder inte ensam, eftersom ledarskapet är en relation mellan den som leder och dem som är med och leder.

Det innebär ett kulturellt skifte. Många är vana vid chefer som bestämmer och förväntas ge svar. För att människor ska våga ta egna beslut behöver chefer och ledare över tid kliva ner från piedestalen och själva fatta färre beslut.

När gruppen fattar beslut gemensamt skapas ett större åtagande och ansvarstagande, eftersom människorna är involverade i och medskapande av det som ska genomföras.

AI gör ledaren till en orkestrerare

AI innebär inte att ledarskapet försvinner. Däremot kan mycket av det traditionella chefskapet förändras.

Monitorering, prestationsorientering och enkla instruktioner är exempel på uppgifter som tekniken kan hantera. Om AI kan skapa en instruktionsfilm som går att repetera behöver en chef inte utföra samma standardiserade uppgift.

– Allting som är standardiserat går egentligen att lägga i AI famn, förklarar Sterner.

Ledaren får i stället en viktig roll i att värdera och kombinera det som AI genererar med mänsklig erfarenhet och kapacitet.
Samtidigt finns en risk för AI-genererat material med en snygg yta men utan innehåll. Erfarenhet behövs för att kunna bedöma kvaliteten och bygga ihop AI resultat med människors kunskaper.

Ledaren blir då mer av en orkestrerare. Rollen handlar om att balansera det som AI genererar med det som människorna i organisationen skapar. Moral och etik blir också viktiga, liksom förmågan att hjälpa organisationen att hitta en framtida riktning.
Den framtida ledarrollen jämförs med en orkester. Olika instrument kan behöva förstärkas eller tonas ner för att helheten ska fungera.

På samma sätt behöver chefen kunna lyssna på organisationen och förstå vilka toner den egna delen behöver bidra med. Det kräver vad han beskriver som ett musikaliskt öra för organisationen.

Ledaren behöver kunna nyansera vad organisationens övergripande riktning betyder för den egna verksamheten och för det mindre teamet. Alla delar behöver hänga ihop och bidra till det stora stycket.

Det betyder inte att alla bara ska ställa sig i led och gå i samma riktning. Medarbetare har kunskaper, erfarenheter och annan information än chefen. Om organisationen inte tar vara på det går kapacitet förlorad.

När mer av det standardiserade arbetet kan automatiseras kan tid i stället frigöras för innovation och kreativitet.

Tillit och en gemensam riktning

För att människor ska våga fatta beslut, bidra med perspektiv och tänka nytt krävs psykologisk trygghet.

Psykologisk trygghet beskrivs som ett sätt att plocka bort rädsla ur organisationens system. Som bild används en citron, där skalet motsvarar tryggheten. Utan skalet rinner saften ut och det blir surt.

Tryggheten gör det också möjligt för människor att vara raka mot varandra. I nära och trygga relationer går det att uttrycka irritation, frustration och uppskattning utan filter.

Tillit delas upp i tre delar. Den första handlar om logik och kompetens: Kan jag det jag arbetar med, och har andra förtroende för min förmåga? Den andra handlar om huruvida människor vill varandra väl. Den tredje är autenticitet, att det människor ser också är det de får. När en persons fasad signalerar något annat än det som faktiskt kommer fram kan resultatet bli misstänksamhet, missförstånd och tolkningar. Det ställer sig i vägen för det människor skulle kunna skapa tillsammans.

Tillit behöver kombineras med kommunikation, ömsesidighet och en gemensam riktning.

En sådan riktning kräver mer än att alla säger att de har samsyn. Frågan ”har vi samsyn?” kan ibland användas som om den egentligen betydde ”håller du med mig?”. En person kan svara ja för att mötet ska gå vidare, utan att vara involverad i det som beslutats.

I stället används begreppet vi-klart.

Vi-klart innebär att din bild och min bild tillsammans skapar vår bild. Gruppen har vänt och vridit på olika perspektiv och hittat en gemensam framtida riktning.

Riktningen kan liknas vid en fyr som visar vad människorna tillsammans siktar mot. När den är gemensam skapas också ett större engagemang för det som ska genomföras.

Framtidens chef skapar fler ledare

En stor utmaning för chefer i dag är överbelastning. Med dagens informationsflöde går det inte att ha kontroll över allt. Däremot kan chefen ha koll på riktningen och orkestrera det som pågår.

Problemet uppstår när ambitionen att ha kontroll gör att chefen fortsätter att arbeta ännu hårdare. Chefen behöver därför värdera vad som faktiskt skapar värde i rollen och prioritera bort sådant som inte gör det.

När det gäller framtidens chef ligger fokus inte i första hand på att personen ska ha den främsta specialistkompetensen. Viktigare är att snabbt kunna skapa förtroende, våga vara äkta och inte främst använda status som verktyg.

Det behöver också vara en person som får andra att fungera tillsammans. Empatisk förmåga, trygghet och förmågan att vara grundad lyfts fram som viktiga egenskaper. Fokus bör inte främst ligga på den egna prestationen, utan på teamet och på vad gruppen åstadkommer.

Ett tecken på gott ledarskap är att ledaren skapar medledare som så småningom kan bli självgående ledare. Resultatet blir inte att alla förblir beroende av chefen, utan att fler människor mognar och kan leda vidare.

När chefskapet förändras

När AI tar över fler av chefskapets standardiserade delar blir det också tydligare vad ledarskap faktiskt handlar om.
Tekniken kan stödja, mäta, följa upp och instruera. Men den kan inte ensam skapa tillit, bygga relationer eller samla människor kring en gemensam riktning. Där behövs en ledare som kan värdera det tekniken producerar och få människors erfarenheter, perspektiv och kapacitet att bidra till helheten.

Det förändrar också synen på vem som är en stark ledare. Det handlar mindre om att själv ha alla svar och mer om att skapa förutsättningar för andra att ta ansvar, utvecklas och bli medledare.

När AI tar över mer av chefskapet blir ledarskapet därför inte mindre viktigt. Det mänskliga uppdraget blir tydligare, och viktigare.